Begrenzte Lernfähigkeit pädagogischer und sozialer Organisationen

Über die Schwierigkeit, Fachlichkeit und Kommunikation in »modern« rationalen Organisationen zu etablieren

Blickt man nach 15 bis 20 Jahren der Schulerneuerung auf die schulische Beratungslandschaft, muss man feststellen, dass trotz gelegentlichen Ausbaus der schulpsychologischen Dienste, zum Beispiel in Nordrhein-Westfalen und Baden-Württemberg und bei zahlenmäßig gutem Ausbaustand in Hamburg, trotz allfälligen Lobs für die immer wieder hervorgehobene »wichtige« Arbeit, mancher Zweifel bleibt, ob Beratung und Schulpsychologie auf einem guten Wege sind. In Niedersachsen wurden erst Stellen geschliffen – und sollen nun wieder neu geschaffen werden. Fraglich bleibt, wann und in welchem Umfang. In Thüringen wurde nach Erfurt viel versprochen, einiges gehalten und inzwischen wieder kassiert. Politik und Verwaltung scheinen unfähig oder nicht willens, die Problemkerne zu erfassen. Das hat Folgen.

Eine gute und verbesserte Personalausstattung ist sicherlich Grundvoraussetzung für Beratung – das ist trivial. Damit aus verbesserter oder guter Personalausstattung neue Möglichkeiten für Adressaten entstehen, bedarf es demokratischer Kommunikation. Die Fachleute gleicher und unterschiedlicher Berufszweige wie auch die Adressaten müssen in ein sach- und fachgerechtes Verhältnis zueinander gebracht werden. Dazu dient »Organisationsentwicklung«. Sie benötigt ein »Leitbild« und es muss durch sie entwickelt werden. Beinhaltet es grundlegende Widersprüche und Mehrdeutigkeiten, kommt es in zentralen Systemen, wie beispielsweise Schule und Jugendhilfe, zu Blockaden und Entwicklungsstörungen.

Organisationen mit bedingter Teilhabe lernen nicht, sie erschöpfen (sich)

Solch hemmende Widersprüche sind verbreitet, sehr zum Leidwesen von Kindern, Lehrern und Lehrerinnen, Eltern und Beratungspersonal. Sie spüren täglich Blockaden, können sie aber nur schwer benennen und deshalb in der Praxis kaum auflösen. Das Gefühl des Ungenügens bei ständigem Arbeiten am Limit, der Verdacht, dass aller Einsatz doch nur vorübergehend helfen könnte und dass ein gelöstes Problem gleich mehrere neue nach sich zieht, gehören zum Alltag. »Alles wird gut« ist ein Satz, der Trost und die Ahnung des Ungenügens ironisch zu begreifen versucht.

Die tieferen Gründe der Aussichtslosigkeit oder Tretmühlenhaftigkeit bleiben in der Regel außerhalb der dienstlichen und beruflichen Reflexion, obwohl – zumindest phasenweise – immer wieder von den Organisationsspitzen Reformen, Evaluationen usw. gefordert werden, die für die Verbesserung der Arbeit notwendig seien. Mit immer ausgefeilteren Abläufen und nicht selten auch mit akribischen Bemühungen, Voraussetzungen des Scheiterns und Gelingens zu erfassen, soll doch endlich eine Ordnung entstehen, die Qualität sichert. Steigerungen um Prozentpunkte oder Zehntelprozentpunkte in Lernstandserhebungen oder Bescheinigungen guter Arbeit durch eine Rechnungshofevaluation für eine Organisationseinheit bewirken jedoch nicht das Erlebnis, man könne den Problemen beikommen. Wohl aber geben sie für einen begrenzten Zeitraum eine Pause im Überprüfungskarussell – bis zur nächsten »Optimierungs«welle. Es bleibt die Ahnung: Konzepte gegen Lernversagen und Jugendgewalt und ihr eventuellen Erfolge können nicht Schritt halten mit den wachsenden Nöten und Problemen.

Erneuert werden muss viel, wissen auch die Behörden seit mindestens 20 Jahren. Aus den Modernisierungsküchen der Beratungsbranche stammend, wurden dem Öffentlichen Dienst Rationalisierungs- und Effizienzkonzepte einschließlich der zugehörigen Managmentmethoden eingepflanzt. Privatwirtschaft mit dem Leitbild betriebswirtschaftlichen (und nicht volkswirtschaftlichen) Denkens und Öffentlicher Dienst wurden gleichgeschaltet, obwohl sie nach unterschiedlichen Prinzipien funktionieren und unterschiedliche Aufgaben haben.

Die Steuerungsmodelle und Managementmethoden versprachen den Beschäftigten in den Behörden und Fachämtern Mitsprache und Mitbestimmung, teilweise unter Abbau der vorhandenen gesetzlichen Mitbestimmungsmöglichkeiten, wie in Nordrhein-Westfalen. Oder Mitarbeiter/innen von Organisationen im Um- oder Aufbau erhielten die Gelegenheit, eigene Ideen einzubringen. Sie werden ermuntert, sich zu beteiligen. Die Beschäftigen selbst erleben solche Angebote (zunächst) nicht selten als Anerkennung, als Ernsthaftigkeit von Demokratieversprechen, als Möglichkeit, frei von den Zwängen marktförmiger Existenzsicherung den Dienst am Bürger zu verbessern. Sie hatten die Hoffnung, dass sich Verwaltung von einer anderen Seite zeigen könnte als jener des Bürokratismus aus obrigkeitlichen Zeiten. Tatsächlich aber brachen vielfach Formen der Beteiligung ein, auf welche nach Schleifung von Mitbestimmungsrechten kein einklagbarer Anspruch bestand. Was anfangs noch als Chance zur Verwirklichung guter Fachlichkeit und ihrer Organisierung erschien, wird zur frustrierenden Erfahrung von Fremdsteuerung durch die höhere Macht der Behördenspitze.

Wer sich nicht oder nur mit Skepsis engagiert hatte, sah sein Misstrauen bestätigt. Andere die mit Elan bei der Sache waren, waren blamiert. Wer sich sach- und fachorientiert an der Organisationsentwicklung beteiligen wollte, war von Kollegen, Kooperationspartnern und Adressaten abgeschnitten. Die Aufrechterhaltung einer von dienstlichen Zusammenhängen unabhängigen Stimme der Praktiker vor Ort gelang praktisch nicht. Wer auf Organisationsebene »wirken« wollte, ist auf alte, »bewährte« Strategien verwiesen: Einzelkämpferisch und mit Seilschaften die Machtzentren erkunden, deren Ziele erkennen, sich dienstbar erweisen, die Ohren offen halten, um sich beizeiten auf neue Wendungen einzustellen. Was einstmals »Lernende Organisation« war beziehungsweise werden sollte, zerfällt. Im Ergebnis bleibt das System angesichts der Ungleichzeitigkeiten und der fehlenden gemeinsamen Bezugspunkte für gemeinsame Reflexion unter den Möglichkeiten, das es als Lernende Organisation haben könnte.

So bleibt das, was an Fachlichkeit, Einsicht in das Problematische und Notwendige der Praxis an der Basis vorhanden ist und weiter in enem kooperativen, organisationellen Prozess erkundet werden könnte, ungeborgen. Man könnte auch sagen: Produktivkräfte bleiben ungenutzt. Die ausgetrockneten Lebensadern der Kommunikation in der Organisation der Behörde verhindern oder behindern den Transfer von Wissen und Erfahrung. Für fast jede Reform werden Arbeitsgruppen gegründet, jedoch ohne demokratische Repräsentanz und ohne Transparenz der Kriterien, wer für welche Konzepte tätig ist. Die lernende Organisation bleibt auf der Strecke. Um so mehr entsteht sie als Design, in Konzepten, Broschüren und Diagrammen. Die Lösungen sind virtuell, die Bedienung von Spezialinteressen und Machtfragen »verlangen« die bedingt lernfähige Organisation.

Demokratie geht anders, möchte man meinen und – würden solche Verhältnisse in anderen Ländern entdeckt – gälten sie wohl als Beleg fehlender demokratischer Kultur. Kaffeesatzleserei, wer kennt wen und was hat jemand schon von sich gegeben. Spekulation statt Beteiligung und Verantwortung.

Leitbild: Diktatur des betriebswirtschaftlichen Denkens – Zerlegen, was zusammengehört

Wie ist solche Entfachlichung, solche Karikatur von Optimierung möglich? Welches übergeordnete Konzept, welche Leitlinie verantwortet solche Banalisierung von Fachlichkeit und Lernen? Dazu muss über das Leitbild öffentlicher Verwaltung gesprochen werden.

Wir leben im Zeitalter der Diktatur der Ökonomie. Alles und alle in den Dienst des Marktes, Durchdringung aller gesellschaftlichen Bereiche mit den Prinzipien der Ökonomie, ist die Parole. Gesundheit, Bildung, Sozialstaat u.a.m. – alles sei privatisiert und in Produkte zerlegt besser zu erbringen als in der herkömmlichen Form. Der Glaube an Konkurrenz und ihre die Menschheit fördernde Wirkungen hat sich an den Schaltstellen der Gesellschaft durchgesetzt. Als Staatsreligion kann der Glaube den Beweis für seine Effizienz schuldig bleiben, um so mehr handelt er aus Überzeugung und mit machtbewusster Durchschlagskraft.

Kommunalverwaltungen und Öffentlicher Dienst werden in »Konzern« umbenannt. Der Bürger wird zum Kunden, hat aber keineswegs die Wahl, die Leistung anderenorts einzukaufen. Die Beförderung zum Kunden soll ihm beibringen, dass er ein Element im Markt geworden ist und keine Ansprüche als Bürger (Citoyen) auf »seinen« Konzern zu haben hat, den er doch mit seinen Steuern (mit-) finanziert.

Im ungünstigen Fall ist der als Kunde nicht König, wie man meinen möchte, sondern Bittsteller und Erziehungsobjekt des Konzerns Stadt, auf dass er sich seine eigene Vermarktung und die der Welt zu eigen mache.

Öffentliche Ressourcen sind – politisch als Folge des betriebswirtschaftlichen Marktdenkens gewollt – immer knapp, was eine Bedingung dafür ist, dass Ergebnisse der zu produzierenden Dienstleistung nicht selten zu wünschen übrig lassen. Verwaltungs- und Politikspitze sehen sich jedoch um der Wiederwahl und der Glaubensbestätigung willen genötigt, Superleistungen vorzulegen und vor allen Dingen zu zeigen, dass sie mit ihren Konzepten »alles im Griff« haben, die Bürgerinnen und Bürgerinnen sich also auf sie verlassen, sie an den Schaltstellen der Macht belassen können.

Dem haben sich Verwaltung und Fachpersonal unterzuordnen. Die Fachlichkeit selbst und ihre Entwicklung ist nicht Kernaufgabe. Dieses Erfordernis bestimmt die Qualität, nicht das, was Fachleute über die Bedingungen von Lernversagen oder Jugendgewalt herausgefunden haben oder was sie vorschlagen. Es ist dieses betriebswirtschaftlich-politische Primat, das wesentlich dafür sorgt, dass Depotenzierung und Entfachlichung stattfinden können. Eine Orientierung primär an Persönlichkeitsentwicklung und Bildung würde zu anderen Inhalten und zu einem anderen Verständnis von Ökonomie führen.

Schon mit dem Aufbau des modernen Staatsapparats war verbunden, nach dem industriellen Modell der technischen Mach- und Planbarkeit menschliches Verhalten in einzelne Funktionen zu zerlegen und es damit (scheinbar) objektivierbar zu machen. Ein bestimmtes Wissenschafts- und Staatsverständnis gingen Hand in Hand. Die Vermessbarkeit des Menschen war Voraussetzung für rationale und scheinbar gerechte Staats- und Verwaltungsführung und war ohne sie nicht denkbar. Anders konnte nicht unterrichtet, selektiert, militarisiert, regiert werden. In Zerlegung und Koordination bestand die Möglichkeit, Kontrolle über Dinge und Menschen zu bekommen.

Dazu müssen Subjektivität, Eigensinn, Individualität ausgeschaltet oder deutlich relativiert werden. Emotionalität, Bindung, Bindungsfähigkeit, Zusammenhalt entziehen sich der ökonomischen und verwaltungstechnischen Rationalität, stehen ihr im Weg. Als Bedingung menschlicher Existenz und Arbeit können die Verwaltungs- und Wirtschaftsspezialisten solche psychisch-sozialen Phänomene nicht erkennen und akzeptieren.

Kommt es zu »Störungen« rückt nicht die Suche nach Verletzung grundlegender menschlicher Existenzbedingungen in den Blick. Als Grund kann nur unzulängliche Rationalität der Wirtschafts- und Verwaltungsführung gedacht werden. Die Einzelteile müssen besser trainieren oder trainiert und koordiniert werden. Die Menschen müssen bereiter (gemacht) werden, sich wirtschafts- und verwaltungsrational zu verhalten. Ihre Emotionalität, ihre Beziehungs- und Bindungsfähigkeit diesem Ziel unterzuordnen nehmen sich Verwaltungen, Stiftungen, Unternehmen und Politik als dringliche Aufgabe vor.

In den vergangenen 20 bis 30 Jahren haben sie diesen Prozess so weit auf die Spitze getrieben, dass die Funktionstüchtigkeit der Gesellschaft in Frage gestellt ist. Sie treiben mit ihren Konzepten der Rationalisierung und Organisierung pädagogischer und sozialer Prozesse (zum Beispiel Lernversagen und Jugendgewalt) genau die Probleme hervor, die sie später – wiederum mit gleichen Mitteln, – bekämpfen wollen.

Unter sorgfältiger Vermeidung einer Analyse der möglichen Ursachen von Lernversagen und Gewalt – in aller Kürze und als Stichwörter seien genannt: Bindungs- und Identitätsverluste – kämpfen die Modernisisierer und ihre Helfer vermeintlich gegen Lernversagen oder Jugendgewalt. Weil sie Menschen aber nur betriebswirtschaftlich verstehen und in ihrer Marktbezogenheit zu ihnen keine »Verbindung« herstellen können, kämpfen sie de facto gegen diejenigen, denen sie Hilfe zulassen kommen wollen. (Die aber fühlen sich eher verkannt als anerkannt und wollen sich – voller Eigensinn, den sie haben – einfach »nicht helfen lassen«).

Stattdessen geht es, beispielsweise, um die Etablierung von standardisierten Maßstäben, die Ausmaß von Gewalt beschreibbar machen sollen, es geht (angeblich) um eine qualifizierte Beurteilung von Präventionsangeboten; es geht um die Schaffung eines Systems von der »Früherkennung bis zur Straverfolgung«. Es sollen integrierte Handlungsansätze geschaffen werden. Diese sollen selbstverständlich »ganzheitlich und nachhaltig« sein. Das Fallmanagement arbeitet individuell passende Angebote aus … Als Querschnittsaufgabe werden Risikofaktoren berücksichtigt und verfolgt (!). Risikofaktoren werden kurz erwähnt: Lebensprobleme, drogenabhängige Eltern. Das Konzept basiert auf Intervention, Sanktion und Vernetzung.

Kein Wort über die Entstehensbedingungen von Schulschwänzen, Gewalt, Drogengefährdung, geschweige denn darüber, was für diese Erscheinungen wiederum Vorläufer sind. Zu denken wäre an die Überforderung, die die moderne Lebensweise der prinzipiell unbegrenzten Flexibilität für den Markt bedeutet, wie die Identitätsverluste und -krisen das Leben in der Familie wie auch in Bildung, Ausbildung und Arbeitsmarkt in Mitleidenschaft ziehen.

Die unausgesprochene Theorie der technologischen Organisation pädagogischer und psychosozialer Prozesse ist, dass das Netz der Hilfen nicht richtig gespannt sei, dass zu viele Menschen durch es fallen oder ihm entschlüpfen können, dass es also im Kern um bessere Vernetzung gehe. Diese Sicht greift jedoch zu kurz.

Worum es geht ist, dass die Erfahrung des Dazugehörens, der Zugehörigkeit wieder in größerem Maße möglich werden muss. Die Menschen müssen erfahren können, dass sie als Menschen gemeint sind, nicht als Objekte, die nach einem vorgebenen Plan zu funktionieren haben. Fatalerweise leben sie und wir in einer Misstrauenskultur. Ausschluss oder seine Androhung rufen Angst und Verzweiflung hervor, nicht Selbstvertrauen und Kooperation. Wenn (Über-) Prüfungen in solchem Klima stattfinden, und Ressourcen für Verbesserung und Unterstützung nicht oder nicht ausreichend zur Verfügung stehen, und stattdessen ermahnt und individuelle Schuld angedeutet wird, dann zerfallen Bindung, Zusammenhalt und Vertrauen. Dieser Gedanke gilt durchaus in zweierlei Richtung: In Richtung der Praktiker und in Richtung der »Betroffenen« und Klienten.

Zur Kenntnis zu nehmen wäre, dass die Fokussierung auf eine Hilfe, die fragmentiert, knapp bemessen und vielfach bedingt ist, ohne Aufbau der persönlichen Identität und Bindungsfähigkeit die Gefahr birgt, dass sich im Hilfeversuch das wiederholt, was Teil des Problems ist: der Adressat wird noch einmal verdinglicht und zum Objekt macht.

Zugegeben: Identität, Bindungs- und Beziehungsfähigkeit zu stärken, ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die nicht zuletzt auch Generationenarbeit ist. Immerhin wurde der jetzige Zustand – nicht nur, aber auch – in Generationenarbeit geschaffen: In manchen Familien bauen sich die Identitätsverluste durch Entwertung und Ausgrenzung von Lebenserfahrung, aber auch durch Flucht, Vertreibung und Tod schon über Generationen auf.

Aussichtsreich und nötig, um größeren Schaden abzuwenden, wäre es, dafür zu sorgen, dass ausreichend stabile Bindungspersonen in Institutionen und Familien vorhanden sind, die die Folgen der Konkurrenz- und Selektionsprinzipien abmildern könnten. Kinder und Jugendliche mit Lernversagen und Gewaltneigungen (aber auch die mit Neigungen zu Regression und Depression), wie auch ihre »verletzten« Eltern, brauchen unbedingte Zugewandtheit und Verstehen als Voraussetzung für die Entwicklung der Fähigkeit zu Verbindlichkeit und Verantwortung.

Wer sagt, dass wir uns solche personalintensive Arbeit nicht leisten können übersieht, dass »Heilung« ohne die Erfahrung von Person zu Person, zumindest als Grundlegung, nicht eintreten wird. Die schwierigen Fälle sind nicht die, die eine intakte Persönlichkeit besitzen und zeitweilig in Schwierigkeiten sind, sondern diejenigen, die grundlegend »erschüttert« und überfordert sind. Sie brauchen eine Zeitlang eine stabile Umgebung und nur wenige Bindungspersonen, nicht eine Menge  von Spezialisten, die sich an der Reparatur zu schaffen machen.

Neben der Familie ist die Schule die Institution, die aufgrund ihrer zeitlichen Stabilität die Chance böte, dass Kinder/Jugendliche Bindung und Zugehörigkeit erfahren können.  Eltern, Lehrkräfte, Erziehungs- und Betreuungspersonal benötigen allerdings ein hohes Ausmaß an Unterstützung, um ihre Aufgabe als Bindungspersonen erfüllen und bestehen zu können. Darauf müsste sich Hilfe wesentlich orientieren und dem hätte auch die Organisationsentwicklung der Insitutionen zu dienen.

Dass Bindung und Vertrauen im Mittelpunkt pädagogischer und psychosozialer Arbeit zu stehen hätten, wäre nicht zuletzt eine politische und kostenintensive Entscheidung. Unter den Bedingungen der Kostenersparnis, der knapp genähten Budgets, deren Hilfe modular verabreicht und angenommenen sein soll, wäre das revolutionär (wenn auch sachgerecht). Bindungs- und Beziehungsfähigkeit ist ein wertvolles Gut – und kostet, wie jede Investition. Auf sie zu verzichten kostet auch – und kommt teuer zu stehen. Je mehr Identität und Bindung in Generationenarbeit verloren gehen und zerstört werden, desto teurer wird es.

Persönliche und gesellschaftliche Stabilität basieren auf Identität und auf Bindungsfähigkeit. Sie sind mit Verhaltenstechnologien und standardisierten, modularisierten Maßnahmen, so verführerisch sie für den »effizient« denkenden Pragmatiker sein mögen, nicht aufzubauen.  Das können die mit politischem Druck verfassten, Geschlossenheit und Perfektion suggerierenden, »durchzuführenden« Konzepte nicht leisten. Die standardisierten Maßnahmen mögen dann greifen, wenn der emotionale und persönliche Grund gelegt ist (und dieser immer wieder gestärkt wird).

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